办公室每天有各种情节在上演，其中牵涉到的决定或看法有对有错，要让员工从经验中学习，主管必须鼓励员工做好内省的功夫。美国两位沟通及组织管理专家，日前于「管理学会评论」（Academy of Management Review）中指出，鼓励员工内省，主管可以采行以下四种方法：

　　办公室每天有各种情节在上演，其中牵涉到的决定或看法有对有错，要让员工从经验中学习，主管必须鼓励员工做好内省的功夫。美国两位沟通及组织管理专家，日前于「管理学会评论」（Academy of Management Review）中指出，鼓励员工内省，主管可以采行以下四种方法：

　　方法一：把员工放在别人的角色中

　　主管请员工以别人的角度思考，从多元的立场看事情。当主管和个别员工谈话时，可以请他思考，针对某个议题，其它人可能会怎么想。在团队谈话中，主管可以请一名员工代表某个重要关系人（例如，其它的工作团队、客户、高阶主管等），请他以对方的可能观点发言，帮助团队跳脱过于本位的思考方式。

　　方法二：以不同的方式思考

　　不同的人偏爱不同的行为方式，有些人持生产论，主要目标是把事情完成；有些人持解释论，主要目标是了解事情的意义；有些人则持美学论，他们重视一贯的模式及连续性。主管鼓励员工以多元的方式思考事情，可以增加他们对事情了解的深度。当主管和个别员工谈话时，观察员工是以何种方式看事情，并且提醒他以其它方式思考。在团队谈话中，主管可以把团队分为三组，每一组都以一种方式讨论事情，让团队看事情更为全面。

　　方法三：谈论重心放在未来

　　当思考的焦点放在过去时，容易流于以过去的角度思考，也容易掉入互相指责的陷阱。大家忙着寻找问题是由谁造成的，结果很容易沮丧、被问题淹没。相反地，当思考的焦点放在未来时，注意力会放在可以采行的行动上。当主管和个别员工谈话时，要尽量引出员工对未来的看法及计划；在团队谈话中，也要把愿景讨论纳入议题，讨论大家将来能够如何合作。

　　方法四：从谈话者到倾听者

　　让员工观察别人的谈话，然后表达他们的观察及疑问，当他们成为倾听的一方时，比较有机会听到别人的看法，刺激他们以新角度思考。当主管和个别员工谈话时，可以在中途要求他思考截至目前为止的对话（包括，什么事物引起了你的注意力、你怎么解读这场谈话等），变换一下谈话的角色。在团队谈话中，主管可以把团队分为一半，一半进行议题讨论，另一半观察，之后请观察的成员分享看法，讨论的一半转换为倾听的角色。